Was bedeutet „Issue Management“?

"An issue ignored is a crisis invited“, sagte einst Henry Kissinger. Veränderungen im engeren und weiteren Unternehmensumfeld können schnell zu Krisen im Unternehmen werden. Der vorausschauende Umgang mit Entwicklungen in Wirtschaft, Gesellschaft und Umwelt ist wichtig für die Zukunftsfähigkeit eines Unternehmens.

Issue Management, ist alles andere als trivial. Obwohl heutzutage die meisten Unternehmen umfangreiche CSR- und Kommunikationsabteilungen haben, interne Trendforschungseinheiten oder externe Trendberater zu Rate ziehen und über eine Nachhaltigkeitsstrategie verfügen, scheint die Mehrheit Issue Management als strategischen Prozess zur Früherkennung von Risiken und Chancen entlang des Kerngeschäftes nicht fortlaufend und strukturiert vorzunehmen. Auch berücksichtigt Issue Management  - neben ökonomischen Issues - nicht ausreichend die sozialen und ökologischen Entwicklungen, die direkt oder indirekt auf die Unternehmenspraxis Einfluss haben können. Zu einem ähnlichen Ergebnis kommt die Untersuchung des Nachhaltigkeitsanalysten EIRIS „At risk? - How companies manage ESG issues at board level“ vom April 2009: Nur 4,5% der untersuchten Unternehmen wurde ein „fortgeschrittenes“ Risikomanagement von ESG-Themen (Environmental – Social – Governance - Themen) bescheinigt (Quelle: http://www.eiris.org/files/research%20publications/ESGboardpracticeapril09.pdf).

Doch gerade für Firmen, die intensiv in internationale Lieferketten eingebunden sind, ist eine systematische Beobachtung von gesellschaftlichen und ökologischen Themen für eine nachhaltige Unternehmensentwicklung unerlässlich.

Definition

Issue Management bezeichnet die systematische Auseinandersetzung einer Organisation mit Erwartungen, Veränderungen und Trends ihrer Umwelt. Dabei geht es darum, in der Öffentlichkeit aufkommende, organisationsrelevante Themen frühzeitig zu erkennen und entsprechend zu reagieren. Das kann durch Beteiligung am öffentlichen Meinungsbildungsprozess geschehen oder durch Anpassung der Organisationspolitik. Darüber hinaus gehören auch Maßnahmen einer Organisation, Themen selbst in die öffentliche Diskussion zu bringen, zum Issues Managemen. (Quelle: Wikipedia).

Issue Management sollte nicht nur als Instrument der Kommunikationsabteilung verstanden werden, das sich allein auf eine Beobachtung der Medien konzentriert. Es ist vielmehr ein systematisch und organisatorisch an zentraler Stelle etabliertes Managementinstrument, das auf brisante Entwicklungen im Umfeld reagiert, das Chancen und Risiken frühzeitig identifiziert, in die Unternehmensführung trägt und in die Strategie integriert. Das Issue-Management im Bereich der Nachhaltigkeit sollte daher nicht den Kommunikationsprofis allein überlassen werden, sondern sollte im Aufgabenbereich der Strategie-, Business-Development- und/oder der CSR-Abteilungen liegen, die als Brückenbauer zwischen gesellschaftlichen Themen und der Unternehmensstrategie vermitteln können.

Themen

Die Bandbreite an Themen, die unter Issues Management für Themen der Nachhaltigkeit fallen, ist enorm. Sie beinhalten Fragen in den Bereichen Ökologie, Gesellschaft und Unternehmensführung. Relevant sind nicht nur die eigenen Unternehmensaktivitäten (Produktion, Verkauf etc.), sondern auch das lokale Umfeld dieser Aktivitäten und Entwicklungen in der Gesellschaft als Ganzes. Der „Themen-Radar“ zeigt beispielhaft, welche Themenkomplexe als „issues“ im Umfeld des Unternehmens auftauchen können.

Prozess

Issues Management bedeutet nicht nur, Themen frühzeitig zu erkennen. Themen müssen auch richtig priorisiert und in Maßnahmen umgesetzt werden. Dabei hilft ein strukturierter, fortwährender Prozess, der vermeidet, dass Themen unentdeckt und unbearbeitet bleiben. Die Werkzeuge des Issue Managements werden entlang dieses Prozesses beschrieben.

Themen erkennen

Das effektivste Mittel, um relevante Themen rechtzeitig zu erkennen, ist ein systematischer und strategisch angelegter Stakeholder-Dialog. Akteure im „Ökosystem“ eines Unternehmens sehen Herausforderungen und Chancen oft früher als die Unternehmensleitung selbst, da sie eigene Interessen verfolgen und eigene Netzwerke pflegen.

Bei der Auswahl der relevanten Stakeholder sollte das gesamte Unternehmensumfeld in Betracht gezogen werden:

• Unternehmen: Mitarbeiter, Abteilungen
• Direktes Umfeld: Lieferanten, Kunden, Finanzinvestoren, Analysten, Standortgemeinden
• Gesellschaft: Politik, NGOs, kirchliche Organisationen, Verbände, Experten aus Wissenschaft, Medien

Mitarbeiter

Mitarbeiter wissen am besten, welche Chancen und Risiken sich aus ihrer Arbeit ergeben. Zudem haben sie häufig Kontakte zu NGOs, zivilgesellschaftlichen Organisationen oder Unternehmen der gleichen Branche. Werkzeuge des Mitarbeiterdialogs reichen von einfachen Gesprächen und Befragungen über Foren bis zum Vorschlagswesen und Ideenwettbewerben. Insbesondere letztere helfen, die Mitarbeiter zum Nachdenken über die Themen der Nachhaltigkeit zu bewegen und sie in die Diskussion über Nachhaltigkeit einzubinden.

Abteilungen

Die Finanzabteilung analysiert Währungs-Risiken, die Kommunikationsabteilung beobachtet Medien, die Lobbyisten haben die Gesetzgebung im Auge. Diese unterschiedlichen Perspektiven sind hilfreich, auch wenn sich die Ergebnisse im Hinblick auf Nachhaltigkeitsfragen oft überlappen. Sie beleuchten unterschiedliche Aspekte eines Themas. Ein knapper Rohstoff taucht beim Einkauf als Engpass auf, in der Finanzabteilung als Kostenrisiko und in der Nachhaltigkeitsabteilung vielleicht als Treiber für Innovationen. Dies erlaubt eine umfassende Bewertung sowie auch die Identifikation geeigneter Maßnahmen für das Risikomanagement.

Wichtig ist daher, dass ein Austausch zwischen den Trendbeobachtern innerhalb eines Unternehmens stattfindet, um den Prozess des Issue Managements gemeinsam sowohl effizient als auch effektiv zu gestalten.

Kunden und Lieferanten

Der Dialog mit Geschäftspartnern zeigt deren Probleme auf und bringt Anregungen für das Unternehmen zu Tage. Darüber hinaus befördert er deren Blick auf gesellschaftliche, ökologische und wirtschaftliche Herausforderungen auf den Radarschirm. Und nicht zuletzt können im Dialog mit Partnern schon erkannte Issues diskutiert werden, um so eine Einschätzung von außen zu erhalten und gemeinsam Maßnahmen zu definieren.

Standortgemeinden

Auch ein Austausch mit den Entscheidern an den Standorten von Unternehmen kann wichtige Themen zur Sprache bringen. Themen wie Umweltschutz, Arbeitsplatzsicherheit oder regionale Wirtschaftsentwicklung stehen im direkten Interesse von lokalen Politikern, Anwohnern und anderen Unternehmen der Region und sind zum Teil kritische Erfolgsfaktoren für Unternehmen.

Medien

Medien sollten nicht nur auf deren unmittelbare Stellungnahmen zum Unternehmen und auf aktuelle Themen hin beobachtet werden. Wichtiger noch ist ihre Funktion als Kanal und Verstärker für gesellschaftliche Meinungen und Trends. Software-Werkzeuge helfen, Print- und Online-Medien sowie Social Media (Blogs, Facebook, Twitter etc.) zu analysieren.

Experten

Experten haben den Finger am Puls ihrer Themen und können eine fundierte Einschätzung über zukünftige Entwicklungen geben. Man sollte sich nicht auf einzelne Experten verlassen, sondern unterschiedliche Perspektiven ins Boot holen. Experten finden sich nicht nur in der Wissenschaft, sondern auch in der Politik, in Verbänden und bei Beratungsfirmen. Auch Kritiker am Unternehmen sollte man in den Dialog mit einbeziehen.

Neben dem direkten Dialog mit Experten gibt es auch Möglichkeiten, deren Diskurs und Erkenntnisfortschritt zu beobachten. Hierzu zählen Veröffentlichungen wie Patentanmeldungen und wissenschaftliche Publikationen. Auch der Besuch von Konferenzen mit Branchenfokus oder zu Querschnittsthemen der Nachhaltigkeit kann zukünftige Themen aufdecken helfen.

Themen bewerten

Die Suche nach relevanten Themen bringt eine Vielzahl von Einzelpunkten auf den Radarschirm. Im nächsten Schritt müssen diese Punkte untersucht, bewertet und schließlich priorisiert werden. Hierzu sind zwei Fragen wesentlich:

• Hat das Unternehmen Einfluss auf das Thema?
• Ist das Thema für das Unternehmen und seinen Marktanteil relevant?

Faktor Wahrscheinlichkeit

Da es sich beim Issue Management um den Umgang mit zukünftigen Herausforderungen handelt, ist die Wahrscheinlichkeit des Eintretens elementarer Bestandteil der Bewertung. Entsprechend lassen sich zukünftige Ereignisse wie folgt einordnen:

• Sichere Faktoren sind Ereignisse, die entweder schon stattfinden oder mit Sicherheit stattfinden werden. Dazu zählen globale Megatrends wie die Globalisierung oder der Klimawandel, aber auch bereits beschlossene Gesetzesbeschlüsse oder erkennbare Veränderungen der Umwelt. Es ist unumgänglich, diese Faktoren in die strategische Planung einzubeziehen.
• „Emerging Issues“ sind Entwicklungen, denen man unterschiedliche Eintrittswahrscheinlichkeiten beimisst und deren genaue Ausprägung unsicher ist. Das können beispielweise Umweltschutz-Regulierungen sein, die Auswirkungen auf die eigene Branche haben. Um frühzeitig reagieren zu können, ist hier gezielt nach Vorzeichen, sogenannten „Weak Signals“, Ausschau zu halten, die Hinweise auf den möglichen Verlauf des Themas geben.
• „Wild Cards“ sind unerwartete Störereignisse, die katalytische Wirkungen haben. Ihnen geht kein entwicklungshafter Prozess voraus. Dazu zählen die Attentate des 11. September 2001 und die Pleite der „Lehman Brothers“. Über solche Ereignisse kann in der Planung nur spekuliert werden. Sie sind jedoch entscheidende Weichen für die Zukunft. Daher müssen sie in den Robustheitstest des Issue Managements einbezogen werden. Unternehmen sollten sich die Frage stellen: Ist unsere Strategie auch unter Einfluss von Wild Cards tragbar?

Solche Gedankenspiele brauchen Freiraum und Kreativität innerhalb eines Unternehmens. Es muss erlaubt sein zu denken, was noch nicht gedacht wurde. Sonst besteht keine Chance, wirklich Neues zu entdecken.

Methoden für Themenbewertung

Der Horizont für die Trendanalyse ist abhängig von der Branche des Unternehmens: Für einen Handelskonzern sind zwei Jahre bereits eine langfristige Perspektive, wohingegen ein Flugzeugbauer eher in Zyklen von 15 Jahren denkt. Für alle Branchen können jedoch ähnliche Methoden angewendet werden.

Szenario-Analysen

Szenarioanalysen sind die Kernmethode der Zukunftsforschung. Sie zeigen auf, wie sich Themen auf das Unternehmen auswirken können. Desto weiter man in die Zukunft schaut, desto vager werden die Aussagen und desto mehr alternative Szenariobeschreibungen gibt es. Es lohnt sich jedoch, auch in unwahrscheinlichen Szenarien zu denken und Störereignisse (Wild Cards) mit zu berücksichtigen. Bei der Analyse der Szenariooptionen müssen auch die Wechselwirkungen zwischen den Themen und innerhalb eines Unternehmens verstanden werden. Für die Analyse dieser Rückkoppelungen existieren computergestützte Werkzeuge.

Szenario-Monitoring

Um die Beobachtung von zukünftigen Entwicklungen zu verstetigen, sollte ein Szenario-Monitoring als Instrument der strategischen Früherkennung eingerichtet werden. In Szenarien werden Schlüsselfaktoren identifiziert, die mit unterschiedlichen Ausprägungen belegt und für die Indikatoren identifiziert werden. Diese Indikatoren werden beobachtet. Wenn der Indikator einen bestimmten Korridor verlässt, ist Aufmerksamkeit gefordert: bestehende Planungen müssen auf Auswirkungen dieser Entwicklung hin überprüft werden.

Maßnahmen ergreifen

Sind Anhand der Bewertung die wichtigsten Themen identifiziert, gilt es, passende Maßnahmen zu entwickeln und umzusetzen. Das können Anpassungen von Produkten, Produktionsverfahren, der Personalpolitik oder Standortwahl sein, um nur einige Maßnahmen zu nennen.

Speziell bei Nachhaltigkeitsthemen ist die größte Herausforderung, Maßnahmen zur Umsetzung zu bringen, da der Bezug der Themen zum Kerngeschäft nicht immer offensichtlich ist. Ausschlaggebend ist die Unterstützung durch die Unternehmensführung. Um dies zu gewährleisten, ist sowohl eine passende Organisation als auch eine geschickte Kommunikation notwendig.

Organisation

Wesentlich ist die Frage, welche Gremien sich innerhalb eines Unternehmens mit der Integration der Nachhaltigkeit ins Kerngeschäft beschäftigen.

Hier gibt es je nach Unternehmenskultur verschiedene Modelle:

• Vorstand / Inhaber: Dieses Modell funktioniert, wenn dem Vorstand die Themen der Nachhaltigkeit persönlich wichtig sind.
• Sustainability Board / Gremium / Nachhaltigkeitsrat: Zusammenschluss aus Führungskräften der CR-, Strategie-, Personal-, Kommunikationsabteilungen etc. und dem verantwortlichen Vorstand. Das Gremium trifft sich drei bis vier Mal im Jahr, bereitet die grundlegenden Entscheidungen vor und entscheidet über die Vorgehensweise.
• Mitarbeiter: Themen der Nachhaltigkeit können auch aus den Abteilungen heraus getrieben werden. Das funktioniert vor allem in kleineren Unternehmen mit flachen Hierarchien und einer offenen Unternehmenskultur.

Um Themen der Nachhaltigkeit permanent auf die Agenda von Unternehmen zu heben, hilft die Verknüpfung der flexiblen Management-Vergütung mit nachhaltigen Kennzahlen z.B. zur Reduktion des CO2-Ausstosses. Dies bewirkt, dass Manager auch die langfristige Perspektive ihres Unternehmens im Auge haben und knüpft somit an die Neuregelung des „Gesetz zur Angemessenheit der Vorstandsvergütung“ aus dem Jahr 2009 an. Dies ist gerade bei Aktiengesellschaften erheblich, weil nur Kennzahlen, die mit der Vergütung der Vorstände verbunden sind, auch in die Bewertung der Analysten einfließen.

Kommunikation

Um die Themen der Nachhaltigkeit in der Unternehmensstrategie zu verankern, ist es hilfreich, die „Issues“ auf verschiedenen Ebenen zu kommunizieren und deren Bedeutung deutlich zu machen.

• Business-Themen als Ausgangspunkt: Über Nachhaltigkeits-Themen, die dem Kerngeschäft sehr nahe stehen (z.B. Branchenvereinbarungen im Einkauf) oder mit gesetzlicher Regulierung verbunden sind (z.B. Korruptionsbekämpfung), kann die Aufmerksamkeit des Vorstands in der Regel leichter gewonnen werden als mit Themen, die für das Unternehmen nur indirekt wirksam sind (z.B. Naturschutz).
• Messung und Bezifferung von Nachhaltigkeitsthemen: Am einfachsten lassen sich Führungskräfte überzeugen, wenn man die wirtschaftlichen Auswirkungen auf das Unternehmen beziffern kann. Die Argumentation in der betriebswirtschaftlichen Logik ist „Es lohnt sich, weil der Gewinn steigt.“ und „Wenn wir das nicht tun, kommen folgende Kosten auf uns zu.“ Insbesondere bei Themen in der Frühphase kann es schwierig sein, den „Business Case“ aufzuzeigen.
• Wettbewerbe und Auszeichnungen: Über die öffentliche Anerkennung zum Beispiel in Form von Wettbewerben kann ebenfalls Unterstützung für Nachhaltigkeitsthemen gewonnen werden. Gerade im Bereich der „Gesellschaftlichen Verantwortung von Unternehmen“ gibt es zahlreiche Wettbewerbe, bei denen vorbildhafte Unternehmen ausgezeichnet werden.
• Externe Fürsprecher: Wenn Themen von Führungskräften aus Wirtschaft, Politik, NGOs und Entwicklungszusammenarbeit in einem konstruktiven Dialog an die Geschäftsleitung herangetragen werden, finden diese leichter Gehör, als wenn sie nur von intern vorgeschlagen werden.